煤炭企業集團并購重組后的管理整合

　　1998年，美國《商業周刊》評選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時指出：“并購后的精明、謹慎的整合是交易最為重要的成功因素。”據美國貝恩公司對100家并購活動的調查：有20%的并購由于談判失敗而流產；有56%的并購由于整合工作沒有做好，沒有達到預期效益；只有24%的并購取得了成功。可見整合工作事關企業并購工作的成敗。

　　然而，在現實的企業并購中，并不是所有的企業都把整合的重要性提高到了一定的認識高度，許多企業在并購完成后并沒有對目標企業進行深入、全面的經營戰略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協同效應所帶來的經濟效益。因此，企業并購是否成功，不直接表現在并購本身，而關鍵在于并購后的整合。

　　在2009年和2010年“十一五”規劃的最后兩年中，煤炭行業并購重組的范圍將不斷擴大，其整合程度將不斷深入。在這兩年中，各主要產煤省區會出現一批億噸級的煤炭企業集團，這些大型、特大型企業集團將會主導未來一段時間的整合重組進程。只有對煤炭企業進行深度整合，才能產生“1+1>2”的協同效應，實現并購重組的目的。

　　“煤炭企業集團并購重組后的管理整合”從介紹并購整合應遵循的原則及整合的模式著手，著重講述了煤炭企業集團并購重組后應如何進行戰略整合、組織和制度整合、財務整合、人力資源整合、企業文化整合和品牌整合，最后介紹了在并購重組后的不同整合階段，如何針對可能發生的危機和沖突進行動態控制。

　　報告不僅從理論方面介紹了煤炭企業集團并購重組后各方面整合的操作流程和方法，還以詳實的案例進行說明，理論和實際相結合的方式，使報告的科學性和對實踐的指導性更強。此報告不僅是對煤炭行業進行相關研究的學者的一本研究參考，也是對將要進行并購重組的煤炭企業的一本學習指導，更是對正在進行并購整合的煤炭企業集團的一本必不可少的實踐兵法！

　　第一章 煤炭(煤炭行業研究)行業的基本運行情況

　　1.1當前中國宏觀經濟形勢分析

　　1.2中國煤炭(煤炭行業調研分析)行業的整體態勢分析

　　1.3煤炭行業并購重組中面臨的問題

　　第二章 煤炭企業并購整合探究

　　2.1煤炭企業并購整合不力的原因

　　2.2成功的并購整合應遵循的原則

　　2.3煤炭企業并購整合的模式分析

　　第三章 煤炭企業并購重組后的戰略整合

　　3.1戰略要素的分解

　　3.2戰略整合計劃的制定

　　3.3新戰略的執行與評價

　　3.4案例：平煤和神馬的戰略整合之道

　　第四章 煤炭企業并購重組后的組織與制度整合

　　4.1組織整合的原則與運作方式

　　4.2業務流程整合原則及整合模式

　　4.3管理制度的整合

　　4.4案例：某煤炭集團的組織制度整合

　　第五章 煤炭企業并購重組后的財務整合

　　5.1并購重組后的財務整合

　　5.2并購重組后的資產整合

　　5.3并購重組后的債務整合

　　5.4案例：河南神火集團并購重組后的財務整合

　　第六章 煤炭企業并購重組后的人力資源整合

　　6.1并購重組引發的人力資源整合難題

　　6.2人力資源整合的特點與原則

　　6.3人力資源整合策略分析

　　6.4人力資源整合的四種模式分析

　　6.5案例：神華集團并購重組后的人力資源整合

　　第七章 煤炭企業并購重組后的文化整合

　　7.1文化整合的內容、作用及原則

　　7.2并購中的文化整合難題及成因分析

　　7.3文化整合的流程與模式

　　7.4案例：金能集團并購重組后的文化整合

　　第八章 煤炭企業并購重組后的品牌整合

　　8.1品牌整合的重要性

　　8.2品牌組合策略

　　8.3品牌整合流程

　　8.4案例:煤炭科學研究總院的品牌整合

　　第九章 煤炭企業并購整合的動態控制

　　9.1并購整合動態控制系統框架

　　9.2整合目標分解

　　9.3整合動態控制指標體系建立

　　9.4動態控制過程

　　結束語